روایت‌های فعالین استارتاپی از دوگانۀ رفتن و ماندن

تاریخ انتشار

16:58:00 | 22 / 12 / 1400

عضو گروه کاری : روابط عمومی

روایت‌های فعالین استارتاپی از دوگانۀ رفتن و ماندن

ادعای کم‌مصداقی نیست اگر بگوییم که این روزها شبکۀ خدماتی استارتاپ‌ها بخشی از زندگی‌مان شده‌ است. آن‌ها چه از حیث خلق کلیدواژه‌های جدید در گفتگوهای روزمره و چه از نظر نیازسنجی و تسهیل در خدمت‌رسانی، بخشی از زیست روزمرۀ شهروندی‌مان شده‌اند. اکوسیستمی که از سوی صاحبانِ ایده‌های کوچک و بزرگ، با اتکا به خلاقیت مبتنی بر نیازسنجی دقیق مخاطب و دانش فنی حوزۀ دیجیتال شکل و توسعه یافت. فارغ از داوری کیفیت خدمات متنوع و گستردۀ استارتاپ‌ها، خلق اتمسفر کاریِ مبتنی بر سرعت، پاسخگویی به مشتری و تعامل درون‌سازمانیِ متفاوت از بازار سنتی یا ساختار اداری دولتی، موجب شده است که درمجموع تصویری پویا، پاسخگو به مشتری و با ریسک‌پذیری قابل‌توجه را در ذهن مخاطب‌های این جامعه شکل دهند. نوید گشایش‌های بین‌المللی تصویب برجام، کرونا و محدودیت‌های پس از آن به‌عنوان نقطه‌عطف مهمی در توجه به نیازهای جدید شهروندان محسوب می‌شد که درمجموع از جمله مهمترین عوامل رشد صعودی ثبت و توسعۀ شرکت‌های استارتاپی در سال‌های اخیر ایران است. رشدی که متاسفانه پس از نتایج انتخابات ریاست‌جمهوری امریکا و با بازگشت قابل‌توجه تحریم‌ها روندی نزولی پیدا کرد: ایران در شاخص سهولت راه‌اندازی کسب‌وکارها به جایگاه ۱۲۷ تنزل یافت و تهران نیز در رتبه‌بندی شهرهای اکوسیستم استارتاپی جهان در میان ۱۰۰۰ شهر، با ۱۷۴ پله سقوط، رتبه ۵۱۲‌ام را دریافت کرد[۱]! از این رو در این بخش، با توجه به گستردۀ تاثیرگذاری استارتاپ‌ها در چرخۀ اقتصادی کشور، فارغ از تحلیل‌های سیاسی و اجتماعی مرتبط، روایت‌ها و راهکارهای زیستۀ فعالین استارتاپی ایران را مدنظر قرار دادیم و با تعدادی از فعالین جدی این اکوسیستم گفت‌وگوهایی تنظیم کردیم. گفت‌وگوهایی که بر پایۀ چالش‌های اصلی فعالیت کسب‌وکاراشان شکل گرفت؛ سوال‌هایی چون پیشران‌های اصلی مهاجرت میان فعالین اکوسیستم استارتاپی ایران چگونه ارزیابی می‌شود؟ در مرحلۀ تاسیس تا توسعۀ استارتاپ‌ در ایران چه آسیب‌هایی وجود دارد؟ نقش سیاست‌گذار در این میان چیست و آیا جامعۀ استارتاپی کشور می‌تواند عاملیت مطالبه‌گری نیز داشته باشد؟ و...

فارغ از داوری کیفیت خدمات متنوع و گستردۀ استارتاپ‌ها، خلق اتمسفر کاریِ مبتنی بر سرعت، پاسخگویی به مشتری و تعامل درون‌سازمانیِ متفاوت از بازار سنتی یا ساختار اداری دولتی، موجب شده است که درمجموع تصویری پویا، پاسخگو به مشتری و با ریسک‌پذیری قابل‌توجه را در ذهن مخاطب‌های این جامعه شکل دهند.

نوید گشایش‌های بین‌المللی تصویب برجام، کرونا و محدودیت‌های پس از آن به‌عنوان نقطه‌عطف مهمی در توجه به نیازهای جدید شهروندان محسوب می‌شد که درمجموع از جمله مهمترین عوامل رشد صعودی ثبت و توسعۀ شرکت‌های استارتاپی در سال‌های اخیر ایران است. رشدی که متاسفانه پس از نتایج انتخابات ریاست‌جمهوری امریکا و با بازگشت قابل‌توجه تحریم‌ها روندی نزولی پیدا کرد: ایران در شاخص سهولت راه‌اندازی کسب‌وکارها به جایگاه 127 تنزل یافت و تهران نیز در رتبه‌بندی شهرهای اکوسیستم استارتاپی جهان در میان 1000 شهر، با 174 پله سقوط، رتبه 512‌ام را دریافت کرد !

از این رو در این بخش، با توجه به گستردۀ تاثیرگذاری استارتاپ‌ها در چرخۀ اقتصادی کشور، فارغ از تحلیل‌های سیاسی و اجتماعی مرتبط، روایت‌ها و راهکارهای زیستۀ فعالین استارتاپی ایران را مدنظر قرار دادیم و با تعدادی از فعالین جدی این اکوسیستم گفت‌وگوهایی تنظیم کردیم. گفت‌وگوهایی که بر پایۀ چالش‌های اصلی فعالیت کسب‌وکاراشان شکل گرفت؛ سوال‌هایی چون پیشران‌های اصلی مهاجرت میان فعالین اکوسیستم استارتاپی ایران چگونه ارزیابی می‌شود؟ در مرحلۀ تاسیس تا توسعۀ استارتاپ‌ در ایران چه آسیب‌هایی وجود دارد؟ نقش سیاست‌گذار در این میان چیست و آیا جامعۀ استارتاپی کشور می‌تواند عاملیت مطالبه‌گری نیز داشته باشد؟ و...

در این مجموعه‌مصاحبه تلاش شده است تا با انتخاب حوزه‌های گوناگون فعالیتی افراد، جامعیت بیشتری از انواع فعالیت و خدمات این اکوسیستم را با توجه محدودیت‌های چنین مصاحبه‌هایی نشان دهیم.

در ادامه متن کامل مصاحبه‌های حامد بیدی، میثم صدیق، هادی فرنود، محسن مکرمی، بهار سیار، هادی کهولی و مصطفی سعیدنژاد خواهد آمد:

سوءمدیریت،

مهم‌ترین پیشران مهاجرتی فعالین استارتاپی!

حامد بیدی، موسس و مدیرعامل استارتاپ «اسپیرال» تا «کارزار» است. او پاسخ به پرسش‌های مرتبط با پیشران‌‌های اصلی مهاجرت میان فعالین استارتاپی در طول سال‌های گذشته بیان کرده است:

حوزۀ فعالیتِ استارتاپی و کسب‌وکار:

من در حال حاضر دو کسب‌و‌کار فعالیت دارم. یکی مرکز طراحی اسپیرال است که در حوزۀ خدمات دیزاین شامل وب، گرافیک و انیمیشن از سال ۱۳۹۱ دایر شده و یکی استارتاپ اجتماعی کارزار است که پلتفرمی برای جمع‌آوری امضای آنلاین برای مطالبات مدنی است. ایده اولیه این استارتاپ از سال ۱۳۹۶ اجرا شد و از سال ۱۳۹۹ تبدیل به یک شرکت استارتاپی جدید و مستقل شد.

کرونا؛ دوگانۀ شتاب‌دهنده و متوقف‌کنندۀ کسب‌‌وکارها

کرونا به بسیاری از کسب‌وکارها ضربه‌های جدی زد، برای بسیاری زمین بازی را تغییر داد و برای بسیاری هم موجب جهش شد. من فکر می‌کنم با توجه به اینکه اکوسیستم استارتاپی ماهیتاً خصلت‌های چابکی و انعطاف‌پذیری را در خود دارد، نسبت به سایر حوزه‌های کسب‌وکار سریعتر توانست خود را با شرایط جدید تطبیق دهد و به طور میانگین برای اغلب آنها رشد قابل توجهی اتفاق افتاد. اینطور به نظر می‌رسد که به جز برخی حوزه‌ها نظیر گردشگری، کرونا موجب شد مردم نیز به دنبال رفع نیازهایشان مطابق با شرایط جدید باشند و خیلی از استارتاپ‌ها از این فرصت به خوبی استفاده کردند. البته یکی از چالش‌های دیگر که باز هم استارتاپ‌ها اغلب به خوبی بر آن فائق آمدند بحث دورکاری و جذب نیروهای غیرحضوری بود. من در این مدت دو تجربه متفاوت داشتم. مرکز طراحی اسپیرال بعد از هشت سال فعالیت حضوری از اسفند ۹۸ به صورت ریموت فعالیت خود را ادامه داد و البته کاهش تعداد سفارشات منجر به کوچک‌سازی تیم و حذف برخی از سرویس‌های پرهزینه و کم‌تقاضا شد. همزمان، این موضوع منجر به آن شد که انگیزه بیشتری برای توسعه ایده پلتفرم کارزار در دوران قرنطینه پیدا کنیم و در اسفند ۹۸ با آزمایش یک مدل درآمدی جدید برای این وبسایت و نتیجه موفقیت‌آمیز آن، این پلتفرم که پیش از آن یک مسئولیت اجتماعی جانبی بود تبدیل به یک استارتاپ جدی شود. به طوری که در ماه‌های ابتدایی ۱۳۹۹ که هنوز در قرنطینه به سر می‌بردیم موفق شدیم چند میلیون کاربر جذب کنیم و به تدریج تیم جدیدی برای آن ایجاد کنیم. جالب آنکه تا این لحظه که تیم کارزار ۲۲ نفره شده است، هنوز تمام اعضای تیم به صورت دورکار و حتی از شهرهای مختلف مشغول به کار هستند.

تجربه قابل توجه دیگر نیز دوره‌های آموزشی آکادمی اسپیرال بود که در دوران پیش از کرونا ۸ دوره به صورت حضوری و با ظرفیت بسیار محدود برگزار شده بود، اما کرونا باعث شد از شهریور ۱۳۹۹ این دوره‌ها نیز به صورت آنلاین و وبیناری برگزار شود و این منجر به جهش بزرگی از نظر تعداد ثبت‌نام‌کنندگان فارغ از محدودیت‌های جغرافیایی، از داخل و خارج از کشور شد و تعداد مشارکت‌کنندگان و میزان درآمد آن بدون افت کیفیت دوره تا شش برابر بیشتر شد.

تاثیر وقایع اجتماعی و سیاسی در میل یا اقدام به مهاجرت در جامعۀ استارتاپی کشور

تأثیر وقایع سیاسی و اجتماعی، چه مثبت و چه منفی (و اغلب منفی) از چند جنبه در اسپیرال موثر بوده است. روحیۀ تیم و انگیزۀ رشد و پیشرفت، مسئلۀ مهاجرت اعضای تیم، کم شدن سفارش‌های بخش خصوصی، درگیری ذهنی مخاطبان و عدم تأثیرپذیری در تبلیغات و... برخی از این جوانب آسیب‌زا هستند. برای مثال در اعتراضات آبان ۹۸، قطع ده روزه اینترنت منجر به توقف فعالیت‌های تیم شد و ما که همان زمان مشغول تبلیغات و فروش بلیط‌های رویداد هفته دیزاین تهران بودیم، عملاً فروش‌مان متوقف شد و پس از وصل‌شدن اینترنت نیز با سرعت بسیار کمتری نسبت به قبل ادامه پیدا کرد. از طرفی انصراف اسپانسرهای رویداد در کنار کاهش فروش، این رویداد را تا مرز عدم برگزاری برد و ما صرفا به واسطه تعهدی که به مخاطبان داده بودیم و با همراهی تیم داوطلبان کمپین «من طراحم»، این رویداد را با هزینه‌های شخصی برگزار کردیم. این تنها یک نمونه از تبعات تصمیمات یکباره‌ای است که در این کشور گرفته می‌شود.

من بارها شاهد اتفاقاتی نظیر این و بدتر از آن بودم که بارها به دلیل وقایع سیاسی و اجتماعی در کسب و کارهای مختلف تاثیرگذار بود. بدون شک اتفاقات سیاسی اخیر نظیر رد صلاحیت‌ها و یکپارچگی حاکمیت و اتفاقات ریز و درشتی ماند سیلی زدن نماینده مجلس تا مطرح شدن طرح صیانت از کاربران، در کنار شرایط فاجعه‌بار اقتصادی در بدنۀ جامعه و ادامه یافتن تحریم‌ها منجر به ایجاد موج جدیدی از مهاجرت نیروهای نخبه اکوسیستم استارتاپی شده است. به نظر من در حال حاضر یکی از اصلی‌ترین چالش‌های کسب‌وکارهای متوسط و بزرگ بحث مهاجرت نیروی انسانی است که در کنار موانع روزافزون حاکمیتی، چشم‌انداز توسعه را دچار تردید کرده است.

من شخصاً جزء استثنائاتی هستم که قصد جدی برای مهاجرت ندارم. از آنجایی که برای من تأثیرگذاری روی انسان‌ها بسیار لذت‌بخش‌تر از رشد مالی است و معتقدم کمتر جایی مثل ایران می‌توانم تأثیرگذار باشم، عطای حقوق‌های وسوسه‌انگیز شرکت‌های بین‌المللی معتبر را به لقایشان (فعلا) بخشیده‌ام. البته که این تا زمانی است که بتوانم به فعالیت‌هایم تا حد ممکن ادامه دهم. چه بسا در صورت توقف فعالیت‌های استارتاپ کارزار و برخورد امنیتی با آن یا فیلترینگ آن دیگر چنین انگیزه‌ای باقی نماند.

از آنجایی که استارتاپ کارزار به نوعی در حوزۀ خدمات پلتفرمی آنلاین جای می‌گیرد، بخش عمده‌ای از فعالیت‌های اعضای تیم ضرورتاً وابسته به یک مکان خاص و یا حتی زمان خاص نیست. بنابراین ما به راحتی توانسته‌ایم اعضای تیم را به صورت انعطاف‌پذیر و حتی از شهرهای مختلف جذب کنیم. البته در این زمینه با چالش‌ها و پیچیدگی‌های فراوانی در حوزه مدیریت منابع انسانی نیز برخورد داشتیم. به هر حال گسترش یک تیم به صورت غیرحضوری در حالتی که کمتر افراد به صورت حضوری همدیگر را دیده‌اند، و همینطور عدم ارتباط پیوسته زیر یک سقف، انسجام تیم را کمتر می‌کند و می‌تواند به هم‌افزایی و هماهنگی بین اعضای تیم ضربه‌های جدی وارد سازد. ما اما خوشبختانه با مشاوره‌هایی که در این زمینه به صورت حرفه‌ای و مستمر دریافت می‌کنیم تاکنون توانسته‌ایم بهره‌وری بسیار قابل قبولی را در تیم داشته باشیم. جلسات ویدیویی استنداپ روزانه، ایجاد حلقه‌ها و گروه‌های تخصصی در تیم (مشابه مفهوم اسکوادها) و اعطای استقلال عمل به آنها، تعریف شرح وظایف مشخص و معیارهای دقیق سنجش، ایجاد سیستم گزارش روزانه و امکان اعطای بج (عنوان‌)‌هایی حول محور ارزش‌های تیم توسط خود اعضا به یکدیگر و... برخی از ایده‌هایی بود که توانست خلاء فعالیت حضوری را به شکلی متفاوت پر کند.

سه موج مهم مهاجرتی را در این سال‌ها مشاهده کردم؛ سال 88، 98 و پس از زمزمه‌های طرح صیانت!

در پاسخ به چالش‌های جذب نیروی کار باید بگویم که چه در شرکت اسپیرال و چه در استارتاپ کارزار همواره هنگام جذب نیروی متخصص بیشترین چالش‌ها را داشته‌ایم. زیرا نیروهای متخصص و با تجربه بسیار کمیاب بوده‌اند و این منجر به آن شده که میزان تقاضای نیروهای تازه‌کار یا کم‌تجربه با توقعات مالی بالا بسیار بیشتر از حد توقع باشد. ما گاهی برای جذب یک نیروی جدید متخصص ماه‌ها به دنبال فرد مورد نظر بودیم اما یا پیدا نمی‌شد و یا اگر هم معدود مواردی بودند، به خاطر عدم تعادل نظام عرضه و تقاضا توقعات مالی‌ای بسیار بیشتر از عرف درآمد شرکت‌ها داشتند. بدیهی است اصلی‌ترین علت این موضوع در کنار دلایلی همچون عدم نظام آموزشی مناسب برای پرورش نیروی انسانی متخصص، بحث مهاجرت است. در حال حاضر اغلب کارمندان سابق تیم اسپیرال خارج از کشور زندگی می‌کنند و در حال حاضر نیز چند نفر از اعضای تیم کارزار یا مشغول مهاجرت هستند یا تصمیم جدی به مهاجرت دارند.

شخصاً در طول دوره فعالیتم سه دوره مهم را به خاطر می‌آورم که موج عظیم مهاجرت نخبگان کاملا ملموس بود: موج اول پس از وقایع سال ۸۸ بود که بسیاری از دوستانم مهاجرت کردند و حتی من هم به دعوت یک شرکت در سال ۹۰ تصمیم به مهاجرت گرفته بودم، که البته بعدتر به خاطر قبولی در دوره دکترا و دلایل شخصی دیگر منصرف شدم. موج دوم نیمه دوم سال ۹۸ بود که با وقایع آبان‌ماه و سقوط هواپیما و خطر جنگ اوج گرفت و با شروع کرونا به خاطر محدودیت در تردد متوقف شد، و موج سوم ماه‌های اخیر شروع شده که واردات دیرهنگام واکسن، عدم احیای برجام، مطرح شدن قوانین عجیبی نظیر طرح صیانت، و چشم‌انداز نه چندان روشن وضعیت اقتصادی و سیاسی کشور را از اصلی‌ترین دلایل تقویب انگیزه مهاجرت می‌دانم.

کارمندان جوان در کسب‌وکارها چگونه امیدوار و موثرند؟

نیروهای جوان‌تر با مشاهده کوچکترین بارقه‌های امید بسیار امیدوارتر و پرانرژی‌تر می‌شوند و با دیدن چالش‌ها، انگیزه رشد و پیشرفتشان کاهش می‌یابد. بنابراین در بازه‌های زمانی که رشد کسب‌وکار ملموس بود یا چشم‌انداز روشن‌تری قابل مشاهده بود همراهی بسیار پرانرژی‌تری از آنها دیده می‌شد. این روزها به واسطه چشم‌انداز نه چندان روشنی که اغلب مردم می‌بینند، نیروهای جوان نگاهی درازمدت به همکاری با مجموعه‌ها ندارند و این ضربه جدی به میزان وافاداری سازمانی آنها وارد می‌کند. البته به طور کلی همراهی و همدلی کارمندان را تابع متغییرهای بسیار زیادی می‌دانم که بخش عمده‌ای از آنها در حوزه مدیریت منابع انسانی و اعتقاد قلبی به مأموریت تعریف شده در کسب و کار قابل مدیریت هستند.

تحریم و چالش‌های قانونی،

مهمترین مانع رشد فراملی استارتاپ‌های ایرانی

میثم صدیق در استارتاپ «کشمون»، «درمانه» و «ازکتاب» توسعه‌دهنده و یا مدیرعامل بوده است. او در پاسخ به پرسش‌های مرتبط با آسیب‌های توسعۀ استارتاپ در ایران به برخی از مهمترین عوامل آن اشاره کرده است:

از چهار سال گذشته تاکنون در اکوسیستم استارتاپی کشور:

شروع كارم در اكوسيستم استارتاپي ايران با مجموعه «كشمون» بود. در آنجا به‌عنوان سرمايه‌گذار بذري وارد شدم. البته من تنها نبودم و مجموعه‌اي از دوستان در اين پروژه به‌عنوان سرمايه‌گذار مشاركت داشتند. درواقع انگیزۀ من برای ورود به اکوسیستم استارتاپی ایران در سال 1396 با كشمون بود، به‌واسطۀ داستان خیلی جالب و ظرفیتی که برای توسعه کسب‌وکارهای بخش كشاورزي و توسعه روستایی و از همه مهمتر مسالۀ آب داشت. با مجموعه كشمون به توسعه‌اي كه مدنظرمان بود نرسيديم (در ادامه به آن برخواهم گشت). در سال‌های بعدتر به «درمانه» پیوستم. در آنجا به‌عنوان مديرعامل و نایب رئيس هیئت‌مدیره شروع به كار كردم، البته پیش از من این استارتاپ فعالیت داشت، پس از فعالیت در این مجموعه مجبور به توقف فعالیت آن شدیم، دست‌کم تا زمانی که شرایط مطلوب آن فراهم شود. بعد از درمانه حدود يك و نيم سال در استارتاپ «از كتاب» فعاليت داشتم و در حال حاضر هم در «راديو گوشه» مشغول به فعاليت هستم. به‌طورکلی من حدود پنج سال گذشته را به‌طور مستمر در اكوسيستم استارتاپي حضور داشتم.

چالش‌های بین‌المللی: تحریم‌ها نگذاشتند با «کشمون» به صادرات زعفران برسیم.

كشمون يكي از استارتاپ‌هايي بود كه به اميد گشايش‌هاي برجام، شکل گرفت. چون هدف اصلي آن فروش زعفران به ديگر كشورها بود. يعني از همان ابتدا در كشمون اهدافی بين‌المللي را دنبال می‌کردیم؛ ما قصد داشتيم كه بر بازار‌هاي جهاني خصوصاً اروپا و آمريكا متمركز شويم. البته فروش زعفران را در برخي از كشورهاي اروپايي هم آغاز كرديم اما متأسفانه به دليل اتفاقاتي كه بعد از برجام افتاد، عملاً اين هدف محقق نشد چون انتقال پول، تعاملات تجاري و به‌طورکلی فعاليت در بازارهاي بين‌المللي براي كشوري كه در شرایط تحریم، بسيار دشوار است. بنابراين ما مجبور شدیم به جای رشد عمودي، رشد افقی داشته باشیم؛ درواقع با متنوع‌كردن سبد محصولات‌مان و تعيين بازار هدف داخلي، ناچار شديم به سمت رشد افقي روی‌ آوریم. با این تفاسیر می‌توان گفت که در حال حاضر «كشمون»، سبد محصولات خود را به محصولاتي افزايش داده است كه اصلاً در ايده اوليه این تجارت نبود.

چالش‌های داخلی: قوانین کهنه، روند بروکراتیک فرسایشی نهادهای دولتی

مسئله تحريم و برهم‌خوردن برجام از جنبه بين‌المللي چالش‌ها بود. اما در داخل کشور هم ما مشكلاتي داشتيم؛ برای مثال می‌توان به تجربۀ دردناک‌مان در استارتاپ «درمانه» اشاره کرد: مهمترین نقد در این باره، آن است که بخش دولتی بسيار كند و عقب‌تر از فعالين استارتاپي‌اند. به نظر می‌رسد آنها براي یک تصميم ساده، ماه‌ها وقت تلف مي‌كنند.

به عنوان نمونه زمانی که من در حال ‌توسعۀ درمانه بودم، سازمان گردشگري کشور ادعا مي‌كرد كه حوزه گردشگری سلامت مرتبط به بخش ماست و از طرف دیگر هم وزارت بهداشت ادعا مي‌كرد كه اين نوع کسب‌وکارها مربوط به وزارتخانه ی آنهاست. تقریباً يك سال به‌همین‌منوال، بر سر دعواي سازمان گردشگري و وزارت بهداشت تلف شد و نهایتاً هم هيچ تصميم درستي براي آن گرفته نشد و هنوز هم اين بخش متولي خاصي ندارد!

مشكل ديگر این است که کلاً بخش دولتي ما قوانين مشخص و روشني براي شروع فعاليت‌هاي استارتاپي ندارد و اگر هم اين قوانین موجود باشند، به دليل قديمي‌بودن، کارایی لازم را ندارند؛ برای مثال دربارۀ درمانه، وزارت بهداشت قانوني در رابطه با فعاليت چنين کسب‌وکاری نداشت و در آن زمان به قانوني مربوط به سال 1346 استناد مي‌كرد كه به‌هیچ‌عنوان راهگشا نبود.

اين چالش‌ها خسته و عصبی‌کننده‌اند. چون شما از دولت انتظار داريد كه درست عمل كند و به‌خوبی حمایت کند ولي تقریباً تمام كاري كه نمي‌كند، همين است! من به ياد دارم در يكي از جلسه‌هايي كه با يكي از وزرا داشتم اين بحث مطرح را مطرح کرد كه ما چه‌کاری مي‌توانيم براي تسهيل فعاليت استارتاپي شما انجام دهيم و من گفتم بهترين كاري كه شما مي‌توانيد انجام دهيد، کاری‌ نکردن است! چون شما در سمت ما نيستيد و با مشكلات فعالين استارتاپي ناآشنایید. فقط مي‌خواهيد جيب من را مديريت كنيد اما وظيفه شما مديريت كردن جيب من نيست شما بايد مسائل کلان را حل كنيد. براي فعالين استارتاپي كه پر از ايده و انرژي هستند بزرگ‌ترین خدمت، حذف همين موانع قانونيِ دست‌وپاگير است.

تمام استارتاپ‌ها بعد از طی مراحل اولیۀ رشدشان، براي رشد به بازارهاي بين‌المللي نياز دارند. در كشور ما همين مسئلۀ مهم به دليل احمقانه‌بودنِ قوانين صادراتي، يك گلوگاه محسوب مي‌شود. برای نمونه ما در کشمون، زعفران را در ايران _ در نظر بگیرید که سال خوبي براي زعفران نبوده و آن را گران می‌خریم و مي‌فروشيم_ مثقالي 180 هزار تومان به مصرف‌کننده نهايي تحويل مي‌دهیم؛ يعني هر مثقال، چهار يورو. اگر من زعفران ايران را در اروپا به‌ازای هر گرم، 15يورو بفروشم؛ یعنی براي من در ايران گرمي يك يورو هزينه دارد و مي‌توانم آن را در اروپا به‌ازای هر گرم، 15 يورو بفرشم. ببينيد كه همين کسب‌وکار اگر سریع و بی‌دردسر انجام شود، چه سود و ارزآوری براي كشور دارد. اما متأسفانه قوانين صادراتی ما آن‌قدر دست‌وپاگير هستند كه اين فرصت را از كشور و فعالين استارتاپي سلب كرده است. همين قوانين دست‌وپا گير موجب شده كه ما رفته‌رفته از بازارهاي جهاني در حال حذف‌شدن هستيم. از بازار فرش حذف شديم، از بازار پسته و زعفران در حال حذف‌ شدن هستيم و اين روند ادامه دارد و كشورهاي ديگري همچون چين و اسپانيا و افغانستان جاي ما را مي‌گيرند.

ظرفیت بین‌المللی «ازکتاب» هم با محدودیت‌ها، به طرحی ملی محدود ماند.

ایدۀ اولیۀ استارتاپ «ازکتاب»، از سال 1397 شروع شد. این استارتاپ در تلاش است که معنای دسترسی خوانندگان به اطلاعات و کالای کتاب را با استانداردهای کتابخانه ملی و تجاری‌سازی جدیدتری از فرایند سنتی بازار نشر متناسب با فضای آنلاین، تغییر دهد. و به نوعی عدالت دسترسی به کتاب ایجاد کند. شايد بتوان گفت كه استارتاپ «ازکتاب» به دليل اينكه تعامل خيلي زيادي با دولت نداشت، مسیر فعالیتِ ساده‌تری براي ما بود. از این جهت که فروشندگان خصوصي از سویی و در طرف ديگر خريداران نهايي بودند. پلتفرمي هم بود كه قوانين آن از قبل وجود داشت.

گرچه این استارتاپ به لحاظ فعالیت با آسودگی بیشتری همراه بود اما ما در «ازکتاب» به‌واسطۀ همان محدودیت‌های بین‌المللی مجبور شدیم از بخشي از خواسته‌ها و رؤیاهایمان دست بكشيم. ما از ابتدا قصد داشتیم که بازار خود را به کشورهای همسايه يا كشورهايي كه کتاب‌های فارسي در آن طرفدار دارد، گسترش دهيم كه اين امر هم به دلايلی که گفتم، محقق نشد. بازار بزرگی در کشورهایی که كتاب‌هاي فارسي در آنها طرفدار دارد؛ در بخش بزرگي از هند، پاكستان، افغانستان و تاجيكستان، اما ما عملاً مجبور شديم كه از بازار بين‌المللي چشم‌پوشي كنيم.

با تمام این توضیحات اگر شما امروز برای یک تجارت صادراتي برنامه‌ريزي كنيد، در دو سال ديگر از شما بپرسم كه آيا کسب‌وکار شما به نتيجه‌اي رسيد؟ با اطمينان خيلي بالايي جواب شما منفي خواهد بود!

علت اصلی مهاجرت فعالین استارتاپی، ناامیدی و ناروشنی آینده است!

مسئلۀ ميل به مهاجرت به نظر من در هر دو سطح (مديران و همكاران) قابل‌مشاهده و لمس است. تصور مي‌كنم كه در سال‌هاي اخير اين موضوع با بدترشدن شرايط، بيشتر هم شده باشد. از ابتدای امسال تا امروز پنج همكار خيلي خوبم را به دليل مهاجرت از دست‌ داده‌ام؛ همكاران خوبي که به توانايي و مهارت‌هايشان اعتماد داشتم و بالطبع جايگزين‌كردن آن‌ها بسيار دشوار است. بنابراين تجربه و حس من مي‌گويد كه ميل به مهاجرت و به‌طورکلی مهاجرت در سال‌هاي اخير با افزايش بسیار زیادی همراه بوده است و دليل عمده آن‌ هم شايد نه شرايط سخت، نه تحريم و نه قوانين دست‌وپا گير بوده باشد، بلكه به نظر من مهم‌ترين دليل آن نااميدي و درواقع روشن‌نبودن آينده است. من به‌طورکلی فردی امیدوارم، هنوز هم هستم اما واقعاً در حال حاضر 10 درصد از آن چيزي هستم كه پنج سال پيش بودم. يعني هميشه فكر مي‌كردم اگر يك نفر پنج يا ده سال پيش به من مي‌گفت که قصد رفتن از كشور را دارد، حتماً مخالفت می‌کردم و مي‌گفتم اگر ما برويم چه کسی بايد اينجا بماند و بسازد؟ نه اينكه منتي بر كشور داشته باشيم، وظيفه ما اين است كه اينجا بمانيم، ايستادگي كنيم و بسازيم چون اينجا بزرگ شديم، اينجا درس خوانديم و از منابع اين كشور مصرف كرديم.

بی‌ثباتی: سازمان را با سقفِ پیش‌بینی روزانه پیش ببریم!

من نیز تا حدود شش ماه دیگر احتمالاً از ایران خواهم رفت. البته من هيچ‌گاه قصد مهاجرت دائمي را ندارم و نداشتم و نمي‌خواهم تمام تلاش‌ها و سرمایه‌هایی كه در داخل کشور كسب كردم را نابود كنم. اما هميشه فكر مي‌كنم من كه حالا يك پسر شش‌ماهه دارم، آيا او در آينده همين فرصت‌ها را خواهد داشت؟ در ایران برای او آينده‌اي با رقابت عادلانه برايش متصور هستم؟

این برای من بسیار دشوار است، چون همواره می‌خواستم در ایران بمانم و الان به دليل اينكه نمي‌توانم آينده روشني را متصور باشم، مهاجرت خواهم کرد. البته آینده تاریکی هم نمي‌توانم متصور باشم، درواقع هيچ آينده‌اي نمي‌توانم متصور باشم و اين آن نكته‌ای است كه خيلي از فعالین را اذيت مي‌كند. من نمي‌دانم كه شش ماه آينده بايد يك نقشۀ تجارت بين‌المللي تعريف كنم يا برنامۀ تجارتی داخلی؟ روي چه قیمت ارزي بايد حساب كنم؟ روي چه قيمت نيروي انساني بايد حساب كنم؟ اصلاً نمي‌دانم شرايط بهتر يا بدتر مي‌شود و این ‌همه‌چيز را در هاله‌اي از ابهام قرار مي‌دهد. و اين موضوع براي كسي كه مي‌خواهد فعالیت تجاری داشته باشد، خيلي دشوار است. يعني شما بايد براي شركت و فعاليت اقتصادي خود برنامۀ روزانه داشته باشيد و اين اشتباه محض است. مگر كسي مي‌تواند بدون چشم‌انداز پنج يا ده‌ساله، آينده‎اي براي کسب‌وکار خود متصور باشد و برنامه‌ريزي كند. ما اگر چشم‌انداز پنج‌ساله يا ده‌ساله هم نداشته باشیم، همین‌که من بتوانم براي يك سال آينده‌ام برنامه‌ريزي كنم و مطمئن باشم كه در يك سال آتي شرايط ثابت و پايدار خواهد بود، كفايت مي‌كند. همین‌که همكاران من، آرامشی نسبي داشته باشند و بدانند كه در يك سال آينده، مبلغ مشخصی درآمد دارند، کافی است. متاسفانه تمام این نکته‌ها موجب مهاجرت فعالین استارتاپی می‌شود.

در سطوح پایین‌تر از سطح مديريتي وضعيت ميل به مهاجرت و به‌طورکلی مهاجرت چگونه بوده است؟

وقتي نااميدي در جامعه‌اي غالب مي‌شود و بر همه افراد اثر مي‌گذارد، همه افراد جامعه با توجه به مرتبه‌هاي شغلي، تحصيلي و توانايي‌شان، به‌نوعی با اين نااميدي درگيرند. اين نااميدي به‌قدری تأثیرگذار بوده كه برای مثال یکی از همکارانم که پیشتر به پیشنهادی از شرکت «اپل» داشت، موافقت نکرد، سال گذشته به دليل همين نااميدي به كشوری با سطح پایین‌تر و شركتی سطح پايين‌تري نسبت به پیشنهادهای گذشته‌اش مهاجرت كرد. حتی در وضعیتی بدتر می‌توانم به دوستانی اشاره کنم که تمایل شدیدی به زندگی در کشور ترکیه دارند، صرفاً به این دلیل که اینجا نباشند؛ یعنی بخواهید در کشوری که نه توسعه‌يافته‌ است، نه دموكراتيك و حتی نه شرايط اقتصادي خوبي دارد، گویی این افراد فقط می‌خواهند که مهاجرت کنند؛ افرادی که حاضرند در تركيه كارگري كنند و فقط اينجا نباشند. من قضاوتی اخلاقي به اين موضوع ندارم و حتي اگر كسي قصدش را از مهاجرت به ترکیه به من بگوید، حتماً با او موفق نخواهم بود ولي مسئلۀ مهم، دليل اين فرد براي مهاجرت نيست و كاري هم به‌ درستی يا غلط ‌بودن اين تصميم ندارم، نكته مهم اين است كه شما اين فرد را از دست‌ داده‌اید.

بنابراين اينكه ما می‌بینیم دامنۀ موضوع نااميدي و مهاجرت به اقشار مختلف جامعه، فارغ از طبقۀ اجتماعی‌شان رسیده است، نشان از يك خشم اجتماعيِ ترسناك است؛ يعني وقتي درآمد افراد را نسبت به بيست سال گذشته مقايسه مي‌كنيد، حقوق پايه از حدود 400 دلار به حدود 100 دلار کاهش‌یافته است يعني واقعاً فاصله چنداني با كشورهاي توسعه‌نیافته و عقب‌مانده نداريم. بنابراين نيروي كار ايراني به فاصله اين بيست سال بسيار ارزان شده است و در چنين شرايطي شما به فردي كه به‌طور مثال 100 دلار درآمد دارد، پيشنهاد كار 200 دلاري در كشوري حتي با شرايط برابر يا بدتر از ايران را هم بدهيد، حتماً اين پيشنهاد براي او جذاب خواهد بود. يعني در چنين وضعیتی، طبیعی‌ است كه افراد مهاجرت كنند. حتي اگر این فرد مهاجرت هم نكنند، كيفيت منابع انسانی طي اين سال‌ها، به دليل اينكه از رضایت فردی از کارشان ندارند، همواره افت كرده است. بنابراين اين رضايت‌ نداشتن به‌وضوح در شركت‌ها مشاهده مي‌شود و من به‌عنوان كارفرما، نمي‌توانم راه‌حل جامعی براي آن داشته باشم. چون درنهایت من هم وضعیتی بهتر از همکارانم ندارم، خيلي اگر هوشمندانه برخورد کنم، بتوانم همين نيروها را حفظ کنم و حقوقشان را به‌موقع پرداخت كنم؛ درواقع و همین‌که بتوانم شركتم را سرپا نگه‌دارم، كار بزرگي كرده‌ام.

به تعادل خواهیم رسید اما تا آن زمان سرمایه‌های انسانی زیادی از دست خواهد رفت!

خيلي از فعالین استارتاپی در سال 1396 به ايران آمدند، چون اعتقاد داشتند كه بازار ايران رقابتي نيست و نياز به خلاقيت بالايي ندارد. انگار همه‌چيز براي بار اول اتفاق مي‌افتد و اين اتفاق يعني نداشتن رقيب و ايده جدي براي شروع و پيشبرد کسب‌وکار که يك مزيت محسوب مي‌شود اما الان خيلي از اين افراد دوباره مهاجرت كرده‌اند و اين اتفاق خوبي نيست چراکه هم به ضرر كشور است و هم اينكه كسي كه اينجا اداره يك کسب‌وکار را بر عهده داشته احتمالاً با مهاجرت به‌عنوان يك كارمند يا متخصص به يك تيم استارتاپي اضافه شده است. چون خيلي از افراد در بدو مهاجرت و در سال‌هاي اوليه مهاجرت خود نمي‌توانند کسب‌وکارشان را در كشور جديد شروع كنند. و اين موضوع خيلي تلخ است كه فردي با چنين ويژگي‌هايي بعد از مهاجرت خيلي سخت مي‌تواند به جايگاه قبلي خود برسد.

سال 1395 كه برجام امضا شد و آن شور اشتياق در جامعه ايجاد شد، در همين مدت سه كنفرانس آي بريج در بارسلونا، برلين و سانفرانسيسكو برگزار شد و فعالين استارتاپي شبكه‌هاي ارتباطی خوبي را ايجاد كردند، حتي برخي از چهره‌هاي سرشناس براي مشاوره، هدايت و انتقال تجربه به ايران آمدند. اين اميد خيلي خوبی بود اما اين نگراني هميشه وجود داشت كه اگر اين اميد از دست برود تا چند سال ما دوباره بايد منتظر برگشت اين اميد باشيم و وقتي امیدِ برجام از دست رفت، انگار ما وارد نوعی تاریکی شدیم، سیاهی که به نظر من هنوز هم به قعر آن هم نرسيده‌ايم و من فكر می‌کنم شرايط بدتر از این هم براي فعالين استارتاپي در ايران وجود دارد. انتقادي كه ما هميشه به آقاي روحاني داشتيم اين بود که پس از برجام، نقشۀ شمارۀ دوم و جایگزینی نداشت؛ متاسفانه تمام تخم‌مرغ‌ها را در سبد برجام گذاشته بودند.

به نظرم این پایان ماجرا نیست و شرايط بهتر خواهد، چون ما مجبوريم به نوعی تعادلي برسيم. ما مجبوريم كه با دنيا تعامل داشته باشيم. ما مطلقاً نمي‌توانيم كره شمالي شويم، چون اصلاً مختصات آن را نداريم. كره شمالي هم اگر در منطقه خاورميانه بود مجبور مي‌شد كه با دنيا تعامل كند. بنابراين ما به اين تعادل خواهيم رسيد اما نكته اين است كه مشخص نیست تا زماني كه ما به اين تعادل برسيم، چقدر انرژي، منابع انساني و سرمايه از دست خواهيم داد.

ظرفیت اکوسیستم استارتاپی ایران را دست‌کم نگیریم!

هادی فرنود، در استارتاپ‌های «پاکت»، «کاموا» و «هماهنگ» ایده‌پرداز و توسعه‌دهنده بوده است. او دربارۀ ظرفیت و چالش‌های توسعۀ استارتاپی ایران گفت:

اگر سنگ‌اندازی نکنند، ظرفیت اکوسیستم در ایران وجود دارد.

در بخشی از سوال‌تان گفتید که تعداد سرمایه‌گذاری خطرپذیر در نیمۀ اول امسال طبق گزارش اتاق بازرگانی به 30 سرمایه‌گذاری خطرپذیر رسیده است و به نظر من از این تعداد هم کمتر است. در سال‌های 96 و امید به برجام و گشایش‌های پس از آن، فعالین استارتاپی مهاجرت‌کرده به بازار استارتاپی کشور بازگشتند، بازاری که امکان خلاقیت داشت و افراد با رقابت‌های حداقلی می‌توانستند کسب‌وکارشان را راه‌ بیاندازند.

من مخالف این حرفم که ایران قابلیت ایجاد زیست‌بوم آنلاین و اکوسیستم استارتاپی به‌شکلی فراگیر را ندارد، وضعیت خدمات استارتاپ‌های ایرانی را با سال‌های گذشته مقایسه کنید؛ استارتاپ‌ها با رفع نیازهای کوچک و بزرگ، زندگی را برای ما آسوده‌تر کرده‌اند.

اما سیاست‌گذاران با تصمیم‌گیری‌های عجیبی که سیاست‌گذارهای حوزۀ مرتبط با استارتاپ‌ها می‌گیرند، وضعیت عمومی این بخش را با ناامیدی بیشتری همراه می‌کنند؛ سنگ‌اندازی‌های عجیبی مانند طرح صیانت و ای‌نماد که امیدهای حداقلی را هم از بین خواهد برد.

تحریم‌ها سقف برنامه‌ریزی‌ها را کوتاه کرد!

سال تاسیس و حوزۀ فعالیت استارتاپ:

شرکت توسعه انرژی آب مانا، شرکت استارتاپی در حوزۀ محیط‌زیست است و در 28 بهمن 1393 تاسیس شد.

به نظر من کرونا بر اکوسیستم استارتاپی ایران، درمجموع تاثیر مثبتی داشت. چراکه اصطلاحاً بومِ خیلی سنگینی را در بازار آنلاین ایران ایجاد کرد. به ‌صوت عمومی می‌توان گفت که شرکت‌های استارتاپی در این سال‌ها افزایشی جدی در نرخ سهم بازار داشتند. بدیهی‌ست که استارتاپ‌ها در این حوزه نسبت به ‌هم متفاوت‌اند؛ برای مثال همان‌طور که استارتاپ‌های بخش گردشگری آسیب دیدند، در حوزۀ استارتاپ‌های تصفیۀ آب و محیط زیست هم شاهد تاثیری منفی بودیم.

تغییر مثبت الگوی کاری پس از کرونا

با این حال به‌ طور کلی تاثیر کرونا در تغیر الگوی همکاری‌ها، سبک کار و... خیلی جدی بوده است. برای مثال من در سفرها و همکاری‌هایم با کشورهای دیگر مشاهده می‌کردم که سهم قابل‌توجهی از روابط میان کارمندان در این شرکت‌ها، از راه دور بوده است. در آن سال‌ها تصور می‌کردم که در ایران نتوانیم چنین شبکۀ همکاری‌هایی ایجاد شود و پس از کرونا دیدیم که الگوها تغییر کرد و تجربه‌های خوبی ایجاد شد.

پس از افزایش تعداد استارتاپ‌ها، آنها با فرهنگ‌سازی در رویه‌های مدیریتی، سبک جدیدی از فرهنگ کاری را گسترش دادند. از استخدام، آموزش و همراهی با کارمندان در پیشرفت سازمانی. این مسئله تاثیرگذاری گسترده‌ای داشته که می‌توان گفت که در تغییر الگوهای بازار سنتی هم تاثیر گذاشته است.

در وضعیت شبه‌مهاجرتی‌ام و بعد از 8 سال کارِ موفق، شرکت را متوقف کردم!

اخیراً در مقاله‌ای می‌خواندم که ناامیدی نسبت به آینده، مهمترین عامل میل به مهاجرت است. وقایع و اخبارهای سیاسی و اجتماعی در این میان مهم بوده‌اند. فارغ از افزایش مهاجرت در معیارهای کمّی، ناامیدی میان فعالین کسب‌وکارهای آنلاین نیز موجب می‌شود که نتوانند برنامه‌ریزی بلندمدتی تعریف کنند. می‌توانم بگویم در همین مدت سه نفر از دوستانم از ایران رفتند. خودم هم در وضعیتی شبه‌مهاجرت هستم؛ یعنی کسب‌وکاری در ایران دارم اما خانواده و زندگی‌ام در انگلستان است، چون تصور می‌کنم افق کار برای سال‌های آینده وجود ندارد و دقیقاً به همین دلیل است که بعد از 7_8 سال کارِ موفق، توسعۀ شرکت را متوقف کردم.

گروه‌های مرجع علمی در پی معنابخشی جدیدی به جامعۀ ناامید باشند!

فارغ از اینکه ناامیدی از بهبود وضعیت، موجب مهاجرت فعالین استارتاپی می‌شود، به نظرم در جامعۀ ایران با ناراحتی‌های اجتماعی دربارۀ افرادی که می‌مانند در مقابل کسانی که می‌روند، مواجهیم.

درواقع با نوعی پمپاژ ناامیدی این روزها درگیریم که حاکمیت و دولت به آن بی‌توجهند. بنظرم باید نوعی افزایی دربارۀ افرادی که در ایران ماندند ایجاد شود که از این سیطرۀ ناامیدی در بیایند؛ مثلا گروه‌های مرجع باید کمی موثرتر باشند، هرچند اعتبار گروه‌های مرجع سیاسی تا حدود زیادی از دست رفته است. خوب است که گروه های مرجع علمی، مانند اساتید دانشگاه‎‌ها، انجمن‌های فارغ التحصیلان دانشگاه‌ها و مانند این‌ها، در پی نوعی معنابخشی جدید در زندگی جمعی باشند تا هم کسانی که مهاجرت کردند و هم کسانی که در هوای مهاجرت از ایران مانده‌اند را دریابیم.

با طرح صیانت

نخبگان به ماندن دلگرم نخواهند شد!

محسن مکرمی، عضو گروه مرکزی منابع انسانی دیجی کالاست. از او دربارۀ وضعیت میل یا اقدام به مهاجرت در میان کارمندان دیجی‌کالا پرسیدیم:

در این ایام از تیم مرکزی هشتادنفرۀ منابع انسانی دیجی‌کالا، 5 نفر مهاجرت کرده‌اند.

به‌زودی گزارش سالانۀ منابع انسانی دیجی‌کالا نهایی و اطلاعاتی دقیق در این باره منتشر خواهد شد. اما اکنون می‌توانم بگویم که فقط از گروه مرکزی منابع انسانی دیجی‌کالا _که تیمی 80 نفره‌اند_ 5 نفر مهاجرت کرده‌اند. این درحالی‌ست که اغلب کشورها باور دارند که بهتر است متخصص منابع انسانی، بومی و اهل همان کشور باشد.

درخصوص میل به مهاجرت میان کارمندان دیجی‌کالا هم می‌توان گفت که اینجا هم بخشی از جامعه است و تمایل کارکنان اینجا هم مانند افراد جامعه است، از متخصص‌های حوزۀ تکنولوژی تا رشته‌های دیگر. بسیاری از همکارهایم در فکر مهاجرتند یا برای آن اقدام جدی داشته‌اند، عده‌ای هم که فارغ‌التحصیل دانشگاه‌های خوبی‌اند، اصطلاحاً ویزایشان در جیب‌شان است و راه دشواری برای رسیدن به ویزا ندارند.

بخش دیگری از افراد باتخصص، اگر لزوماً آمادگی فوری برای خروج از کشور را نداشته باشند، با موقعیت‌های دورکاری و حقوق‌های دلاری در ایران مشغول‌به‌کارند که اتفاقاً با نرخ حقوق بسیار پایین نسبت به حقوق‌ در کشورهای اروپایی و نرخ حقوق خیلی خوب با توجه به میانگین دریافتی در ایران، با صرف زمانی معقول، دستمزد قابل‌توجهی (سالی 1700 یورو یا دلار) دارند. گرچه فرد در این مدل از دورکاری، لزوما به‌طورفیزیکی مهاجرت نکرده است، اما به‌هرحال با این نوع فعالیت، می‌توان گفت که تکنولوژی از ایران خارج می‌شود.

افرادی که در دیجی‌کالا برای چند سال می‌مانند، به واسطۀ کار متنوع و شبکۀ درهم‌پیوستۀ مشتری، فروشنده و... افرادی با توانمندی بالا محسوب می‌شوند. اما از آنجایی که دیجی‌کالا نیز از جامعۀ ایران جدا نیست، کارمندان اینجا هم با همان مشکلات اجتماعی دست‌وپنجه نرم می‌کنند. با این تفاسیر، میل به مهاجرت کارمندان دیجی‌کالا را باید با همان متغیرهایی سنجید که کل جامعه با آن بررسی می‌شوند؛ اینکه افراد به چه میزان از زندگی در اینجا شادند؟ و وضعیت اجتماعی تا چه میزان بر احساس ناخشنودی‌‌شان تاثیر می‌گذارد؟

طرح صیانت: یک نخبه در مصاحبه‌ای کاری با دیجی‌کالا می‌گفت: «اگر اینترنت را از من بگیرند، شما هم مرا نخواهید خواست!»

رویکرد دیجی‌کالا با طرح صیانت مثبت نیست. چراکه این طرح منجر به تضعیف کسب‌وکارهای کوچک و نوپا می‌شود. گرچه این امر به‌ظاهر به نفع دیجی کالاست، اما ما خواستار عدالت در فضای رقابتی هستیم.

به‌طور کلی همه‌چیز دربارۀ طرح صیانت در ابهام است. اینکه قرار است چه کاری انجام شود؟ این طرح چه مشکلی از ایران حل می‌کند؟ کشورهایی که چنین طرحی ندارند، چه مشکلاتی دارند؟ تمام این‌ها سوالاتی‌ست که در این باره مطرح می‌شود. در مصاحبه‌ای با یک متخصص آتی -که برای کار در دیجی‌کالا آمده بود و گفته بود تا شش آینده در ایران هستم- پیشنهاد دادم که اگر در اینجا بمانی، آیندۀ شغلی و امکان پیشرفت و درآمد قابل‌توجهی خواهی داشت و او در جواب گفت: «من فقط بلدم با اینترنت کار کنم، اگر با طرح صیانت، آن هم نباشد، شما هم مرا نخواهید خواست!»

سه‌گانۀ کرونا، دورکاری و مهاجرت

در میان استارتاپی‌ها

عمده‌‌فعالیت استارتاپی بهار سیار در دو مجموعۀ رسانه «زیمانیوز» تاسیس‌شده در سال 1394 (رسانه خبری در حوزه آی تی ) و هلدینگ «نیک‌اندیش»، تاسیس‌شده در سال 1397 ( زمینه رمزارز و پرداخت های بین المللی) است.

او دربارۀ فرازونشیب اکوسیستم ایران در این سال‌ها گفت:

ناامیدی و افزایش مهاجرت در میان استارتاپی‌ها

به نظرم به‌طور کلی اکوسیستم استارتاپی ایران چه قبل از کرونا و چه بعد از آن با مشکلات زیادی از جمله مشکلات قوانین دسته و پنجه نرم می‌کرد و هم‌اکنون نیز با آن درگیر است. قبل از کرونا، نوعی ثبات کاری و قوانینی بین سرمایه‌گذاران و نیروی کار به وجود آمده بود.

علاوه بر این نکته‌ها، دورۀ کرونا با روزهای آخر دولت و آخر مجلس قبل مواجه شد و به نوعی آشفتگی همزمان با مشکلات جهانی کرونا در این اکوسیستم به وجود آمد. تغییر دیگر در این زمینه، گسترش دورکاری و افزایش کارهای فریلنسری بود. این نکتۀ آخر، پیش‌زمینه آغاز مهاجرت نیروی های کاری از ایران شد.

علاوه بر این مواردی که گفته شد، در خیلی از این تجربه‌ها، شاهد بی‌مسئولیتی نیروهای دورکار بودیم و همزمان سرمایه‌گذاران و کارفرماها نیز در پرداخت حقوق به مشکل خورده بودند. رفته‌رفته این مشکلات منجر به مهاجرت نیروهای متخصص از ایران شده است. درنهایت به نظرم فقدان همکاری منسجم و سازنده میان دولت و بازار علت اصلی این عوامل است.

همۀ این موارد را با طرح صیانت در نظر بگیریم که با ناامیدی نیروی کار ایرانی همراه بوده است. میل به مهاجرت میان همکاران من متاسفانه زیاد است، در نظر بگیرید استخدام نیروی متخصص از نیروی متخصص آتی تا تولیدمحتوا کار آسانی نیست. در بعدی دیگر به‌خصوص که ما در اکوسیستم رمزارزی کشور که یک اکوسیستم نوپا محسوب می‌شویم، تاثیر وقایع سیاسی و اجتماعی این‌چنینی و آسیب‌های ناشی از ضعف‌های قانونی از نهادهای دولتی بر چنین استارتاپ‌هایی بیشتر است.

البته که ما نیز مانند تمام مجموعه‌هایی که دلگرم به همدلی همکاران مجموعه‌شان با مشکلات روبرو می‌شوند، همراهی و همدلی همکارانم را در دوره‌های دشوار کاری دیدم و سپاسگزارم.

تحریم و افزایش میل به مهاجرت، مانع و محرک توسعه کسب وکار در دوره کرونا

مصطفی سعیدنژاد، موسس استارتاپ «شبکه مترجمین ایران»، «ترنسلیت» و «ساترا» است. درواقع وب‌سایت ترنسلیت پلتفرم ارائه خدمات زبانی در حوزۀ غیررسمی و ساترا هم در زمینۀ ارائۀ خدمات رسمی و دارالترجمه فعال است.

او دربارۀ پیشران‌های عمدۀ مهاجرت و چالش‌های اکوسیستم استارتاپی ایران گفت:

کرونا، موجب بقا و توسعۀ اغلب استارتاپ‌ها:

به نظرم جز کسب‌وکارهایی که با سفر در ارتباط بودند، عمومِ کسب‌وکارها فضای بهتر و رشد بیشتری را تجربه کردند. ما هم در ترنسلیت، رشد خوبی در این دوران داشتیم اما در ساترا که تاحدودی به سفرهای خارجی مرتبط بود، افت قابل‌توجهی را تجربه کردیم. البته پلتفرم‌های آنلاین درکل نسبت به مشابه‌های غیراینترنتی‌ و کسب‌وکار سنتی بهتر دوام آوردند. ما نیز در ساترا نسبت به بسیاری از دارالترجمه‌های سنتی که تعطیل شدند، گرچه با افت، اما دوام آوردیم و مخاطب‌هایمان را در بازار داشتیم.

ازدست‌رفتنِ حدود 90 درصد فروش ارزی‌مان نسبت به دوران تصویب برجام!

وقایع سیاسی و اجتماعی در کار ما تاثیر بسیاری داشته است، به‌خصوص برای ما که فروش ارزی هم داریم و در بازار بین‌المللی ما را به‌عنوان تقریباً بزرگترین سرویس‌دهندۀ خدمات ترجمۀ زبان فارسی می‌شناسند. جالب است بدانید که به دلیل تحریم‌ها، نسبت به سال 2018 _سال تصویب برجام_ حدود نود درصد فروش ارزی‌مان را از دست دادیم و درواقع امروز فقط ده درصد آن مبلغ را داریم. روی‌هم‌رفته، این نکات و برنامه‌های توسعه‌ای ما در این زمینه دچار اختلال شده و باید بگویم که نمی‌توانیم به گسترش مطلوب برسیم،

کسب‌وکاری که با کوشش در ایران توسعه‌ یافته؛ مانع اصلی مهاجرتم از ایران

با اینکه پس از کوشش‌هایمان توانستیم اعتمادسازی مناسب و جذب گستردۀ مشتری داشته باشیم، اما با وجود تحریم‌ها آن رقم مناسب ِ سود را نتوانستیم به دست آوریم. اما با زیادشدن استقبال مردم نسبت به مهاجرت و نیازشان به ترجمه، ما هم رشد خوبی داشتیم. البته همین رشدِ کسب‌وکارمان موجب دلگرمیِ ماندن در ایران شده است. درواقع درمجموع وضعیت کسب‌وکارهایی که من در این سال‌ها تجربه کردم، خوب است، اما پیش‌بینی‌‌هایی که برای توسعه در بازار بین‌المللی داشتیم به سرانجام نرسید و از این نظر ناراحت‌کننده است.

در میل یا تصمیم به مهاجرت خودم هم باید بگویم که نوعی دودولی در ذهنم وجود دارد، کسب‌وکارهایی است که به‌سختی ایجاد کردیم یکی از مهمترین موانع خروجم از ایران است. دربارۀ مهاجرت، آنچه مطلوبم است، توسعۀ کسب‌وکارم در خارج از ایران است، نه مهاجرتم. مانند پلتفرم‌های مشابه در کشورهای مطرح جهان که کسب‌وکارشان در جهان اینگونه توسعه پیدا می‌کنند.

علاوه بر این‌ها مهاجرت منابع انسانی‌ برای استارتاپ‌ ما مشکل‌ساز است: درواقع چون ما با مترجم‌ها و کسانی که دانش زبانی خوبی دارند، سروکار داریم و این افراد راحت‌تر از دیگران مهاجرت می‌کنند.

لزوم منطقی و قابل‌پیش‌بینی‌بودن قوانینِ حوزۀ استارتاپ‌ها

علاوه بر تحریم‌ها، آنچه برای رشد یک استارتاپ لازم است، ثبات‌قدم شرکا و تیم حمایت‌کنندۀ مالی است. از سویی دیگر مسئلۀ شهرداری، تامین‌ اجتماعی و ادارۀ دارایی است؛ نه به این معنا که وجود نداشته باشند، بلکه باید قوانین این حوزه‌ها منطقی و قابل‌پیش‌بینی باشد تا نیروهای جوانی که به‌تازگی استارتاپی را راه می‌اندازند، نگران این فرایندها نشود.